:: LOS ERRORES MAS COMUNES Y COMO EVITARLOS

La empresa familiar

Las empresas familiares cometen errores. Esas fallas son específicas, muy propias y cometidas en ciertos puntos esenciales. Algunas de estas fallas son simples y pueden ser resueltas apenas con la concientización e implementación de algunos procesos de cambio. Otras necesitarán de un consultor especializado, por representar conflictos difíciles y muy enmarañados.
A continuación vamos a presentar algunas de las principales fallas. Le aconsejamos que las lea en familia, discuta en grupo con sus parientes, en reuniones dinámicas, no con el fin de apuntar defectos y problemas, pero sí para buscar alternativas de solución. Algunas de ellas son verdaderas zonas rojas de peligro y en caso que no sean resueltas, podrá acontecer lo peor.

LOS DESEOS DE LOS FAMILIARES, NO TRANSFORMARLOS EN OBJETIVOS
Es muy común que los miembros de la familia se reúnan para decir: “Bien, tenemos que mejorar la atención al máximo. Necesitamos disminuir los costos desesperadamente. Las ganancias deben ser elevadas al tope. Necesitamos vencer a la competencia, aumentando nuestra porción del mercado lo más rápido posible”.
Observe que todos estos no son objetivos. Son sueños. Deseos. Pretensiones. Actividades.
Los objetivos deben ser medibles y con fechas límites. Deben ser claros. Necesitan ser determinados por escrito. Escribirlos en planillas es la única forma de no engañar. Y cumplirlos cueste lo que cueste. Usted no controla un deseo, un sueño, una pretensión. Pero controla objetivos que tienen indicadores de medida y plazos de realización para ser controlados. Por lo tanto, transforme sus deseos en objetivos. Por lo tanto, no diga: “Disminuir los costos desesperadamente”, diga: “Disminuir el desperdicio de fabricación del 7% al 4% para el 15 de diciembre de…”. No diga: “Tenemos que mejorar la atención al máximo”, diga: “Disminuir el número de reclamos de clientes, de 20 por quincena a 7 por quincena, desde ahora a tres meses”. No diga: “Precisamos entrenar a Pedrito súper rápido”, diga: “Aumentar la facturación en el área de Pedrito de tantos millones para tantos millones, hasta diciembre del año…”. No diga: “Luego, necesitamos mejorar nuestra imagen como empresa”, diga: “Disminuir los índices de recesión de empresa que es de tanto por ciento en relación a nuestra competencia X y hasta…”.
Si usted no es claro en sus objetivos, sus hombres no tendrán motivación, que es la base de la empresa vencedora. Familiar o no.

TOMAR DECISIONES DANDO MAYOR PESO A LOS ASPECTOS FAMILIARES QUE A LOS MERCADOLÓGICOS
Un ejemplo explica mejor este error. El fundador de una empresa está vivo, jubilado, y es activo en los comités. El producto que él fabricó en los tiempos antiguos es el que hasta hoy es vendido en la empresa y ya está quedando obsoleto. Los tiempos son otros. Los clientes son otros. Por lo tanto, los productos viejos deben ser cambiados. Resulta que el producto viejo es el producto del “viejo”. Fue él quien lo inventó. La empresa, hoy solamente existe por causa del óptimo desempeño que el fundador y su producto tuvieron en el pasado. Y ahora, ¿qué hacer? Si usted desactiva (o en algunos casos apenas mejora) ese producto, usted “mata al viejo”. El producto, y el viejo tienen la misma identidad emocional, son una sola carne. Desactivar el producto, es “desactivar al viejo”. O adelantar su angustia. Pero el mercado no pide más ese producto.
Una cosa que usted puede hacer es decir al viejo que le producto de él va a ser mejorado, que lo que ya era bueno, va a ser mejor aún. Y lo adapta a las nuevas exigencias del mercado.
O, entonces, lo producen en menor volumen. O lo innova. O lo deja “siempre” en promoción.
Pero cualesquiera que sean las alternativas, ellas no son nada fáciles.

NO CONCENTRAR SUS FUERZAS
Las empresas familiares tienden a dispersar sus fuerzas más que las empresas públicas. Y es más fácil dispersar que concentrar.
Los factores que más dispersan en la empresa familiar son: Atención excesiva a la convivencia social con familiares, muchas órdenes simultáneas de la administración, diversificar en vez de especializar, falta de control riguroso del tiempo, no tener una visión de conjunto de su negocio, exceso de reuniones o mucho trabajo en los comités, participación en muchas asociaciones, contactos extra personales por teléfono, visitantes inesperados, excesiva vida de placer, actividades paralelas no ligadas a la empresa, etc.
Siempre es bueno recordar que es mejor que usted sea proactivo y excelente en una actividad a la vez, en vez de desconcentrarse y dispersarse en muchas actividades al mismo tiempo. Obvio, ¿cierto?

NO EXIGIR QUE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA TENGAN ÉXITO EN OTRA EMPRESA ANTES DE ENTRAR EN LA ORGANIZACIÓN
Hay empresarios exitosos que piensan así: “No voy a dejar que mi hijo (u otro pariente) entre con privilegios en la empresa. Voy a hacer que él tenga experiencia trabajando en otra empresa, preferentemente la competencia a la nuestra. El verá el otro lado, nos mirará de afuera y, cuando vuelva será una “fiera” para nosotros. Hay muchas ventajas de actuar así:
- El pariente prueba su habilidad como administra-dor, o por lo menos lo intenta.
- Si él yerra, no estará equivocándose en nuestra empresa.
- El nos dará una visión del negocio desde afuera (la competencia) del mercado hacia adentro (nuestra empresa).
- El adquirirá autoconfianza y visión comercial completa.
Una cosa es cierta: inicialmente, ver de afuera para adentro es mejor que ver de adentro para afuera.

VALORIZAR MÁS LA PRODUCCIÓN QUE EL MARKETING
Este error es común en todo tipo de empresa, pero en la familiar es donde más se destaca.
El sucesor tiende a pensar que si se mejora el antiguo modelo, empaque, contenido del producto final acabado, los clientes volverán al antiguo o rechazarán el nuevo, pues entenderán que la empresa está denigrando la buena reputación que el producto conquistó durante décadas en el mercado. O que la calidad que el viejo fundador consiguió con tanta dedicación está viniendo para abajo.
Moraleja de la historia: Hay un poco de tendencia por causa de esto del sucesor, simplemente, olvidar al marketing y valorizar excesivamente a la producción. Esas empresas acaban por perder posición en el mercado, se atrasan en relación a la competencia y no implementan nunca una gerencia de nuevos productos.
El marketing también es la administración de creatividad. Olvidar esto es andar contra la mar del progreso y la innovación.

NO EVALUAR A LOS PARIENTES EN CARGOS IMPORTANTES
Evaluación de desempeños no es sólo para los empleados del área operativa. Es para todo el mundo. Hay sin embargo, una tendencia generalizada de no evaluar a los parientes que tienen cargos importantes. O por ser dura la realidad de la incompetencia, o por falta de criterios de evaluación. La solución de este error es entender que la evaluación de desempeño no es para puntar errores, o descubrir culpables, sino para, como el propio nombre lo dice “evaluar el desempeño”. No es la evaluación de personas de desempeño. Es para evaluar el desempeño de la persona.
No se evalúa desempeños con objetivos de tipo “puntual”, “persistente”, “resistente a presión”, “confiable”, “responsable”, “honesto” y otros más peligrosos. El Universo es el sustantivo, quien da los objetivos somos nosotros. Primero usted describe los cargos, y después hace la evaluación de desempeño que es sacada de la descripción del cargo.