::EL MAS IMPORTANTE FACTOR DE SUCESO DE UNA EMPRESA

Más valor o menos ventas

El más importante factor de suceso de una empresa es, su habilidad para entregar en forma consistente un mayor valor agregado a través del servicio, que lo que logra entregar la competencia.

Un buen nivel de valor agregado puede lograrse cuando la calidad del servicio, la calidad del producto y el precio del servicio o producto están en armonía y exceden las demandas de los clientes, producir y entregar productos de alta calidad o niveles de atención en forma aislada no garantizan la supervivencia de ninguna empresa. Los clientes del siglo 21 son menos tolerantes, menos dispuestos a perdonar y menos leales. Los cambios tecnológicos complican aún más este panorama, pues siempre aparecen nuevos materiales, innovaciones, ideas y evoluciones, un nuevo hardware o un nuevo software con más capacidad. Los nuevos productos "estrella" cuya aparición dista de seis meses, son clonados por los competidores, haciendo que lo único constante en el entorno empresarial sea el cambio.

Maximizar el valor para los clientes debe provenir de la cultura de la empresa, de sus valores, de sus creencias, de su estilo gerencial, de la calidad de los colaboradores, de sus remuneraciones y de su estructura. La combinación de productos de alta calidad con un servicio de baja calidad resulta desastroso. Los clientes tienden a poner en una sola bolsa a los precios, los atributos del producto, la calidad del servicio y la calidad del producto. Este paquete es después comparado por el cliente con las alternativas que ofrece la competencia para seleccionar el mayor valor agregado que se perciba. Es el cliente quien define calidad del producto, calidad del servicio y razonabilidad del precio. Si una empresa trata de adivinar lo apropiado, es seguro que sus adivinanzas estarán equivocadas.

La combinación de productos de alta calidad con un servicio de baja calidad resulta desastrosa.
Ofrecer bajos niveles de valor agregado incrementa en forma dramática la satisfacción y la pérdida de clientes. Esto genera un incremento de los costos y una reducción de las ventas y las utilidades. El impacto negativo es más grande de lo que imaginan los gerentes, dado que un alto nivel de satisfacción y retención de clientes está fuertemente ligado con las utilidades. Si el valor agregado que se ofrece es bajo en comparación a lo que está brindando la competencia, el cliente termina despidiendo a la empresa.

Es hora de darse cuenta que los clientes no se pierden ni son robados por la competencia. Semejante actitud considera el problema desde una perspectiva equivocada, porque en realidad los clientes se deshacen de la empresa cuando toman conciencia que un competidor está ofreciendo un valor agregado superior.

Es hora de darse cuenta que los clientes no se pierden ni son robados por la competencia.
Una forma exitosa de asegurar la competitividad y la salud de la empresa, es a través de la búsqueda de elementos que diferencien, los servicios que uno brinda, del que brinda la competencia.

Los costos que genera un bajo nivel de valor agregado y su consecuencia lógica - la insatisfacción de los clientes - se refleja en los gastos fijos, que crecen en forma proporcional al desencanto de los clientes. En el caso de productos que son devueltos por los compradores, los costos del reemplazo, de reenvío del producto, los costos logísticos que demandan la devolución, la aplicación de garantías, el costo de reemplazar a los clientes perdidos, todos constituyen gastos directos.
Con respecto a los costos indirectos, aquellos que son generados por la ausencia de fuertes dosis de valor agregado o por la pérdida de clientes, estos no se reflejan en la contabilidad tradicional. Esto incluye las ventas perdidas, la no recomendación por parte de clientes cuyos sentimientos hacia la empresa y sus productos y servicios son de indiferencia, el impacto negativo del "boca a boca" por parte de clientes insatisfechos, sumando a una reducción considerable de la pérdida de la productividad gerencial, dado que éstos deben utilizar su tiempo para apagar incendios en lugar de crear tácticas para diferenciarse y atraer, deleitar y retener clientes. Ninguno de estos costos son reflejados en los estados contables, bloqueando la toma de decisiones por ausencia de la información esencial para este tipo de acción.

Es probable que el interrogante que deje flotando la lectura de ésta nota esté relacionado con las habilidades internas de la empresa para ofrecer a los clientes dosis actualizadas de valor agregado.

Para dilucidar esta incógnita le proponemos un ejercicio práctico consistente en una reunión del equipo gerencial y una buena representación de los colaboradores, a los efectos de llegar a un acuerdo acerca del diseño de un plan de acción que garantice la creación, implementación y actualización de tácticas de valor agregado que sean percibidas por los clientes como ventajas tangibles para ellos.